Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject

Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject

2014 01 07 Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject 1Op het vlak van veranderen hebben organisaties nog steeds te maken met veel achterstallige onderhoud. Werknemers moeten snel kunnen veranderen, terwijl ze al jaren qua aandacht en ontwikkeling verwaarloosd zijn.

Een duurzame organisatieverandering vraagt meer dan een crashdieet. Leidinggevenden zien daarom moeizaam het overduidelijke verband tussen deze verwaarlozing en het effect van hun leiderschap. De invloed van hun leiderschap moet veel effectiever. Dat concluderen veranderexperts en bestsellerauteurs Sasja Dirkse en Angela Talen in het boek ‘Het kleine boek voor grote verandering’.
Snelle veranderingen
Dirkse: “Het feit dat veranderingen elkaar sneller en vaker opvolgen, maakt dat er een steeds groter beroep wordt gedaan op het vermogen van medewerkers en organisaties om te veranderen.” Veranderbereidheid en -vermogen zijn daardoor belangrijke bekwaamheden geworden, zeker als er voorheen weinig is geïnvesteerd in zaken als openheid, vertrouwen en veiligheid. Daarom introduceert het tweetal het Congruentiemodel waarmee leidinggevenden leren hun invloed te versterken tijdens verandertrajecten.

Velden van invloed
“De meest gebruikelijke aanpakken blijken weinig tot nauwelijks effect te hebben,” licht Talen verder toe. “Zeker als het gaat om aspecten die te maken hebben met mensen en hun gedrag.” De uitdaging voor leidinggevenden is te achterhalen hoe ze hun invloed kunnen vergroten bij het veranderen van gedrag en patronen van die werknemers. De vier velden uit het Congruentiemodel bieden houvast bij het kiezen van interventies in verandertrajecten die vastlopen of dreigen vast te lopen.

Naast aandacht beschrijven de veranderexperts drie invloedsvelden waar leidinggevenden aan kunnen werken; duidelijke kaders, congruente context en het congruente gedrag van de leidinggevende zelf. In het boek bieden ze op deze invloedsvelden een set praktische interventies en een persoonlijke veranderkalender.

Bron: managersonline.nl
Datum: 07-01-2014
download artikel als pdf


Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.


Aanvullende artikelen

Een aansprekend verhaal beweegt mensen

Een aansprekend verhaal beweegt mensen Een aansprekend verhaal. De ondernemer heeft het nodig om investeerders te trekken. De directeur om iedereen achter de visie te krijgen. De manager om de medewerkers te motiveren. De verkoper om klanten te binden. Het individu om met anderen te delen. Reynold Chandansingh geeft zeven tips. 1. Ken je doelgroep en kernboodschappen Kruip in de

Posted in Artikelen | Tagged , | Comments Off on Een aansprekend verhaal beweegt mensen

Betrokkenheid, productiviteit en veranderingsbereidheid leeftijdsgebonden

Betrokkenheid, productiviteit en veranderingsbereidheid leeftijdsgebonden Betrokkenheid bij het werk, productiviteit en veranderings-bereidheid van Belgische werknemers variëren met de leeftijd. Werknemers jonger dan 25 jaar zijn het meest energiek en hebben het grootste werkvermogen. Maar ook de 55-plussers doen het opmerkelijk goed. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Securex dat de aandacht wil vestigen op het belang van een leeftijdsbewust

Posted in Artikelen | Tagged , , | Comments Off on Betrokkenheid, productiviteit en veranderingsbereidheid leeftijdsgebonden

Veranderen. . . . wilskracht of verbeelding?

Veranderen. . . . wilskracht of verbeelding? “We kunnen best veranderen, als we maar willen!” Of “We moeten beter ons best doen!” Niet erg motiverend dit soort ‘aanmoedigingen’ want ze zijn vooral gericht op de wilskracht. Maar worden veranderingen nu bereikt door wilskracht of verbeelding?<?xml:namespace prefix = o /> Cultuur, structuur, visie en systemen  Organisaties die met verandering te maken

Posted in Artikelen | Tagged , , | Comments Off on Veranderen. . . . wilskracht of verbeelding?


Tools om zelf toe te passen