4.3.2. Implicaties voor het verandertraject
Analyseren we de geselecteerde interventies op basis van het kleurenmodel van De Caluwé, dan zijn alle interventies terug te voeren naar rood en groen. Rood is de meest dominante kleur in de organisatie en past bij de medewerkers. Groen past bij een organisatie waar het product bestaat uit leren. Zoals een respondent in één van de onderzoeken treft aangaf: ‘Groen is inherent aan een opleidingsinstituut’.
Deze kleurenanalyse geeft handvatten voor de veranderaar en het verandertraject. Per aspect van het veranderingstraject wordt in de onderstaande tabel weergegeven wat de implicaties zijn voor het rood-groene veranderingstraject.
| Aspect veranderingstraject | Rooddrukdenken | Groendrukdenken |
| resultaat | van tevoren bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd | van tevoren bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd |
| resultaat afhankelijk van … | de samenhang tussen doelen van de organisatie en die van mensen; extrinsieke motivatie van mensen speelt een belangrijke rol | het lerend vermogen van individu en collectief, van intrinsieke motivatie, van de mate van openheid |
| meetbaarheid van resultaten | op veranderingen in gedrag, in sfeer, in klimaat, cultuur; mate van tevredenheid, welbevinden | op veranderingen in gedrag, op veranderingen met betrekking tot lerend vermogen; ontwikkelsnelheid; kwaliteit van de samenwerking |
| veranderroute | rationeel en intuïtief orkestreren van (hrm-)instrumenten; hoge mate van zorgvuldigheid om gevoeligheden te ontwijken | rationeel en intuïtief ontwerpen van methoden voor organisatie-ontwikkeling en voor leren (vooral groepsleren) |
| voorbeelden aanpak | ontwikkelen en inzetten van lok- en strafmiddelen; talentmanagement en hrm; bijv.: loopbanen, beoordelen en belonen, taakverrijking- en verbreding | creëren van leersituaties en doorlopen van leercycli; tweede-ordeleren; bewust onbekwaam maken; bijv.: leercirkels, coaching, intervisie; teambuilding |
| bestuurbaarheid van de route | middelmatig; men kan andere instrumenten of gebruik ervan kiezen; human resources vervangen of aanvullen | middelmatig; men kan andere leermethoden kiezen, of intensiveren; of andere doelgroepen kiezen |
| typische actoren | initiatiefnemende opdrachtgever; trekkers, smaakmakers, betrokkenen, ‘slachtoffers’ (object van de verandering) | initiatiefnemende opdrachtgever; trekkers, didactici, betrokkenen, ‘slachtoffers’ (object van de verandering) |
| werkingsgebied | uitvoerend; sterk mensgericht; om mens optimaal en tevreden te doen functioneren; moeilijk beheersbaar omdat de mens (als systeem) matig gekend wordt | uitvoerend; sterk gericht op leren van mensen in (eigen) groep; moeilijk beheersbaar; afhankelijk van vermogens tot leren en inzicht in leerprocessen |
| voorbeelden verankering | hrm-systemen en adequaat gebruik ervan | permanent lerende organisatie |
| centraal idee veranderaar | mensen verlokken; mensen aanspreken en prikkelen; het voor mensen aangenaam maken | leren faciliteren; spiegel voorhouden; samenwerking in groepen versterken |
Bron:
- Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 48-56
Omgaan met weerstand
Wie iets wil veranderen in een organisatie zal onvermijdelijk weerstand ondervinden. Dat is begrijpelijk, lastig, maar niet altijd ongewenst. Succesvol omgaan met weerstand begint bij de vraag naar de oorzaak: worstelen mensen met zichzelf, met de inhoud van de boodschap of keren ze zich in weerzin af? De sleutel ligt in openheid, meebewegen en consistent gedrag.
download het artikel
Weerstand in uw team? Herken ook uw eigen weerstand!
Ieder mens wil het liefst dingen zoveel mogelijk hetzelfde houden. De status quo geeft ons een gevoel van stabiliteit. Van veiligheid en comfort. Vandaar dat we een broertje dood hebben aan veranderingen in ons werk. Veranderingen – en vooral het hoge tempo waarin die zich aandienen – is één van onze topfrustraties, zegt Heidi Does, Slow Working expert van Doe ‘s Mindful.
Lees verder …
De waarde van weerstand
In tal van situaties worden managers geconfronteerd met signalen van ‘weerstand’. Bijvoorbeeld medewerkers die hun ontevredenheid uiten, mensen die ‘iets’ of iemand willen veranderen zonder zelf te hoeven veranderen, mensen die kritiek hebben op de manier van werken, een stagnerend groepsproces in het team, enz. Al deze momenten doen een appèl op de manager om deze signalen serieus te nemen en daar tegelijkertijd zodanig op te reageren dat de relatie goed blijft én het team(leer)proces bevorderd wordt. De vaardigheid om om te gaan met weerstand is een hele kunst en kunde.
Anderen bekeken ook deze content.
Zo komt je boodschap écht aan
Zo komtje boodschap écht aan Daar stond hij dan: mijn harp. Hij is klein genoeg om hem alleen te dragen, maar het bleek toch wel een gedoe om hem in en uit de lift te tillen, de hoes eraf te halen en de poten erin te schroeven. Tijdens mijn presentatie stond hij in de hoek van de zaal en dat
